L’armée de Terre fonctionnerait-elle depuis peu comme une entreprise libérée ?

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Il n’est pas inutile de comparer la façon dont fonctionne aujourd’hui l’armée de Terre (après sa mue depuis sa professionnalisation) avec la façon dont fonctionne l’entreprise libérée. On y voit qu’aujourd’hui l’armée de Terre a entrepris la « libération » de ses énergies (à travers la mise en œuvre d’une véritable confiance et d’une transparence sans faille avec ses soldats) et, dans ce contexte, on comprend mieux les réussites de l’armée française dans ses interventions extérieures ou depuis un peu plus longtemps les réussites des opérations commandos du GIGN (groupe d’intervention de la gendarmerie nationale, lequel a adopté les mêmes valeurs que l’armée de Terre depuis 1973) ou encore celles du RAID (Police Nationale, depuis 1985). En effet quand une équipe se trouve sur le terrain, elle ne doit ses succès qu’à la cohésion du groupe (vision partagée de l’opération), qu’à la confiance entre ses membres notamment dans les talents et les qualités spécifiques de chacun, et donc qu’aux capacités de chacun de prendre ses propres décisions nécessaires sur le terrain pour la réussite et la survie du groupe tout en respectant une éthique de haut niveau.

Aujourd’hui, l’évolution industrielle et le progrès technologique n’ont cessé de fragmenter le travail ce qui contribue à la perte de sens de l’œuvre commune par les collaborateurs, entraîne une démotivation et pousse les individus à remettre en cause la chaîne hiérarchique de commandement/contrôle.

La mue de l’armée de Terre depuis sa professionnalisation : libération des énergies

Armée de Terre : commandement et fraternité

Armée de Terre : commandement et fraternité

A cet égard, il est intéressant de se pencher sur la façon dont l’Armée de terre a fait évoluer son commandement en se préoccupant de l’engagement et de l’adhésion des jeunes soldats (ndlr : des salariés) : aujourd’hui « gérer des hommes n’est pas les commander ».

Il est rappelé dans cet ouvrage que la préparation des hommes au combat requiert des aptitudes à développer comme : discerner dans la complexité, décider dans l’incertitude et agir dans l’adversité. N’est-ce pas là le VUCA (volatilité, incertitude, complexité, ambiguïté) du monde de l’entreprise faisant face à un environnement de plus en plus complexe, incertain et multidimensionnel ?

Ainsi pour opérer plus agilement, l’armée de Terre a développé un modèle favorisant : « Initiative, imagination, autonomie, subsidiarité, créativité de tous les échelons »

Les facteurs clefs de succès : la reconnaissance et l’épanouissement de l’être humain

Les facteurs clefs de succès opérationnels reposent sur la qualité des relations humaines. Il faut responsabiliser chacun, valoriser les individus, créer la satisfaction de servir, dispenser une discipline librement consentie, déceler les potentiels et les talents. Il faut veiller à l’épanouissement de chacun via des relations humaines simples et directes, permettant l’instauration d’un climat de respect mutuel. Ce climat de confiance réciproque favorise la cohésion.

L’essence de la performance 

La performance résulte de la force morale des individus et des groupes auxquels ils appartiennent. Il faut tout d’abord responsabiliser chacun et donc valoriser chaque individu pour que chacun éprouve une profonde satisfaction de laquelle découle son plein épanouissement. Dans ces conditions chacun accepte librement la discipline (ndlr : au sein de l’entreprise le partage de la vision de l’entreprise).

Le chef (ndlr : coordonnateur nommé par ses pairs ou coach dans l’entreprise ayant choisie de responsabiliser et autonomiser ses salariés et de leur faire confiance) doit enrichir sans cesse son unité en en faisant grandir chaque membre et en étant exemplaire. Sa compétence « humaine » est la source de sa légitimité : il doit avoir une forte aptitude à déléguer des responsabilités et à fédérer les compétences individuelles sachant qu’il doit avoir un niveau de connaissance suffisant pour pouvoir accompagner son unité sur les voies de la progression, ainsi qu’un niveau de courage pour prendre les bonnes décisions y compris en déplaisant à ses propres chefs. Faute de quoi, il se discrédite aux yeux de ses troupes (ndlr : c’est pour cela que dans l’entreprise libérée le coordonnateur est à la fois désigné et peut être révoqué par les membres de son équipe).

Le moteur de la motivation 

L’intérêt qu’on lui manifeste, l’affection qu’on lui porte et le respect qu’on lui marque permet la valorisation et le déploiement des initiatives de chacun.

Chacun doit être reconnu en fonction de ses mérites réels, le même traitement doit être appliqué à tous, la justice est une source essentielle de l’harmonie au sein d’une équipe. Etre juste c’est autant sanctionner les manquements que récompenser les réussites.

Enfin la confiance est la forme la plus haute de la relation entre les individus et avec leurs chefs (ndlr : coordonnateurs). Elle est la racine première de l’harmonie qui doit régner au sein des unités si l’on veut assurer leur succès dans les situations les plus tendues. Elle est exclusive de l’ambition personnelle. Cette confiance une fois établie, il se dégage une énergie collective formidable.

L’organisation de l’action 

Toute action collective s’organise autour d’une intention, d’un objectif, d’un projet donnés par le commandement dans l’armée (ndlr : par le chef d’entreprise dans l’entreprise). Des objectifs à partager, qui doivent être clairement compris pour être acceptés (ndlr : la vision de l’entreprise).

En posant les bases d’une compréhension mutuelle, d’une appropriation des missions, une telle information représente un facteur puissant d’adhésion. En exigeant de chacun qu’il réfléchisse à l’ambition commune et en encourageant l’expression responsable de points de vue et de propositions, le chef (ndlr : le coordonnateur désigné par ses pairs au sein des équipes autonomes dans l’entreprise) reconnaît les talents et marque son estime et son respect auxquels tout homme a droit. En leur expliquant les raisons pour lesquelles l’action collective peut souffrir certaines imperfections, il manifeste le souci de leur dignité.

L’information ne suffit pas, il y faut également association et délégation

Mais l’information ne suffit pas, il y faut la participation qui conditionne son acceptation. La participation peut revêtir deux formes :  l’association et la délégation :

Dans l’association (ndlr : droit d’expression des salariés), l’ensemble des subordonnés (ndlr : des membres de l’équipe) participent à la recherche de solutions sur des problèmes d’intérêt général clairement identifiés (ndlr : droit d’expression des salariés). Il s’agit de permettre à chacun quelle que soit sa place de souligner les difficultés rencontrées, de participer à l’analyse des causes et des remèdes à y apporter. Les décisions prises ensemble sont alors le résultat objectif d’un partage d’expérience et d’un échange de vues et non des seules idées du chef (ndlr : processus bottom up, propre à la démocratie participative, au lieu de top down).

Dans la délégation, le délégataire se voit reconnaître une autonomie pour conduire une action donnée avec la liberté de fixer ses propres objectifs et de définir les modalités pour les atteindre (ndlr : il est maître du comment). La délégation nécessite de réunir certaines conditions : y être préparé avec une acceptation de l’erreur chaque fois qu’elle peut être exploitée à des fins éducatives et qu’elle ne dérive pas. La délégation ne décharge pas le délégant de sa responsabilité.

Ainsi chacun prend clairement conscience de sa place et de son rôle au sein d’un groupe, ce qui garantit que chacun, au moment de l’engagement, a parfaitement compris ce qu’il doit faire individuellement pour mener à bien l’action collective. Cela est indispensable pour que puisse s’exprimer l’intelligence des situations qui seule autorise l’initiative. Le chef (ndlr : le coordonnateur d’une équipe) dispose également de la liberté de décider, ce qui est une charge, bien plus qu’un avantage. Fondée sur la fraternité, ce système repose sur le devoir pour chacun de remplir pleinement le rôle dévolu pour la mission commune.

La source de satisfaction

Le simple constat de l’exploitation intelligente de ses mérites procure à chacun une première satisfaction essentielle : se voir reconnu à hauteur de ses capacités et de son engagement.

L’entreprise contemporaine, de plus en plus matricielle, confond souvent l’exercice brutal du pouvoir avec l’autorité, tout comme l’esquive de la responsabilité avec sa délégation.

Les exigences des jeunes soldats (ndlr : des salariés) sont : être reconnus, êtres entendus, agir utilement, être justement rétribués.

L’exercice du commandement nécessite pour le chef (ndlr : le coordonnateur d’une équipe) : compétence tactique, charisme et exemplarité, maîtrise du leadership (entendue comme aptitude à exercer une influence dominante en obtenant l’adhésion active à des idées, des orientations, des projets et des actions), enfin une capacité à tirer le meilleur d’une organisation par l’utilisation optimale des ressources matérielles et humaines disponibles.

La prudence nécessaire à toute décision exige une capacité à prendre conseil, pour choisir les moyens les mieux adaptés au but fixé (expression directe et collective des salariés).

La subsidiarité, la dignité, l’équité et la confiance

Le niveau plus élevé d’instruction des soldats et des cadres (ndlr : des salariés) ainsi que leurs connaissances plus précises accroissent le besoin de subsidiarité.

Le respect de la dignité de chacun est la première condition du principe d’humanité et fonde la coopération et la disponibilité.

Le sens de l’équité permet de dépasser l’application stricte du droit et entretient le discernement qui fonde la justice.

La confiance ne se décrète pas, elle se donne et se conquiert. L’exercice de la confiance nécessite loyauté et humilité. De cette confiance naît l’enthousiasme. Elle est un moteur de l’action individuelle et collective qui permet de maîtriser les pires situations et de triompher des difficultés.

Acheter Commandement et fraternité, de l’Armée de Terre

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