Il est possible de basculer un très grand groupe vers une organisation de type détaylorisée et déhiérarchisée. Vineet Nayar a mis 4 ans pour réussir ce pari chez HCLT Ltd, entreprise de services informatiques qui compte plusieurs dizaines de milliers de salariés dans le monde entier. A partir de sa base indienne, cette entreprise a pu ainsi se développer de façon significative.
Cette déhiérarchisation n’est pas une mince affaire lorsque toutes les décisions remontent au CEO (Chief Operating Officer, l’équivalent de notre Directeur Général). Vineet Nayar raconte dans son livre « Les employés d’abord, les clients ensuite » comment il a procédé, d’ailleurs par tâtonnement, pour y arriver. Il a rendu ainsi son entreprise bien plus agile. Une histoire passionnante et un business case extraordinaire. Bien sûr attention à ne pas en tirer une/des procédures à reproduire automatiquement sans y intégrer le facteur humain !
On pourra également se référer à l’article du site « Entreprise globale », en cliquant sur ce lien.
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La fiche de lecture d’Entreprise Libre
En 4 ans, Vineet Nayar, CEO (Chief Operating Officer) a réussi à arrêter le déclin relatif de HCL Technologies (entreprise de l’IT – Information Technology) et à la transformer en entreprise en rapide croissance.
Lorsqu’il est arrivé à la tête de l’entreprise en 2005, HCL Technologies employait environ 30 000 salariés, intervenait dans 18 pays mais s’était faite doubler par environ 4 autres entreprises indiennes de l’IT.
4 ans plus tard, l’entreprise avait triplé son CA, tout comme son résultat d’exploitation. Elle employait 55 000 salariés et avait renforcé sa présence mondiale. Au cours de la même période, le taux de départ volontaires des salariés a chuté de 50 %, y compris parmi les collaborateurs notés comme exceptionnels, 70 % des contrats ont été remportés alors que HCLT était en concurrence avec les 4 grands de l’industrie mondiale de l’IT, le nombre de clients a quintuplé avec un doublement des clients à 1 million de dollars et plus, un quadruplement de ceux à 5 millions de dollars et plus et un quintuplement de ceux à 20 millions de dollars et plus. Enfin, l’ESAT (employee satisfaction) a augmenté de 70 %, d’après une étude indépendante.
Enfin l’entreprise a traversé sans encombre la crise de 2008.
Que s’est-il passé ?
L’entreprise a complètement modifié son management hiérarchique. Pour cela, Vineet Nayar s’empresse de préciser qu’il n’y a pas de méthode et que chaque entreprise doit inventer ses propres méthodes, sachant que l’expérience de HCL Technologies racontée ci-dessous ne vaut que pour donner des idées, et qu’il existe mille et une autres façons de procéder…
HCLT est parti du constat que la véritable valeur est créée par l’interaction entre les salariés et les clients. La zone de création de valeur, réside dans la manière dont les technologies sont combinées et mises en place et non pas dans une technologie spécifique et encore moins dans un hardware ou un software spécifique.
D’où l’idée de mettre la direction et le management au service des zones de création de valeur
La base devenant le sommet et le sommet se retrouvant à la base, le slogan « les employés d’abord, les clients ensuite » fut ainsi partagé avec le comité de direction, puis avec la majorité des salariés à travers de multiples réunions, permettant de faire apparaître une insatisfaction profonde et de susciter une envie de changement. Derrière une bonne dose d’enthousiasme se cachaient néanmoins scepticismes et incertitudes.
Vineet Nayar prit alors l’initiative de réunir les cents cerveaux les plus brillants de l’entreprise venus du monde entier pour discuter à bâtons rompus. Parmi les problématiques alors perçues figurait un terrible manque de confiance envers les dirigeants comme entre tous les salariés.
Pour instituer la confiance, il a été décidé faire le plus de transparence possible
Les données financières détaillées de chaque équipe, de chaque département ainsi que de l’ensemble de l’entreprise, ont été mises à la disposition de tous. Ainsi, le rôle de chaque manager a été mis en pleine lumière et les salariés purent s’apercevoir des forces et faiblesses du management. Comme les gens se comparaient entre eux, ils travaillaient plus pour améliorer leur performance. Ensuite ont été ajoutées des informations non financières, ce qui a accéléré les réactions et motivé davantage les équipes, qui se sentaient davantage reconnues.
L’étape suivante (non initialement prévue) a été la mise en place par le PDG d’un forum en ligne « You & I »
Chaque salarié pouvait ainsi lui poser une question directement. Ces questions et leurs réponses étaient visibles par tous. Impossible de répondre à la masse impressionnante de critiques, de plaintes et d’imprécations. Mais du fait de leur visibilité par tous, plusieurs effets se produisirent :
– cela a été jugé comme étant le changement le plus important que l’entreprise ait connu depuis des années,
– l’ensemble des salariés a jugé que les dirigeants étaient prêts à reconnaître que tout n’était pas rose, et qu’il n’y n’avait pas de réponse à tout,
– les rumeurs qui faisaient le tour de l’entreprise se sont mises à fortement diminuer,
– avec cette nouvelle démarche, les salariés avaient désormais une plus grande confiance envers leurs dirigeants,
– les questions faisaient également l’objet de nombreuses discussions entre les salariés, qui donnaient leur avis, aidaient à voir les choses autrement, mettaient en évidence des problématiques à l’attention de tous alors même que nombreux étaient ceux qui n’en avaient pas conscience.
De façon imprévue, ce site a permis de transférer une grande partie de la résolution des problèmes à l’ensemble des salariés. Et même si les problèmes à résoudre ne diminuent jamais, l’accroissement significatif des problèmes résolus ont transformé ce site en outil de management.
De nombreuses autres expériences de transparence ont été lancées avec plus ou moins de bonheur, sachant que jamais l’entreprise ne s’est focalisée sur l’une ou l’autre, le but étant de rester centré sur les résultats, à savoir la construction de la confiance en interne.
L’étape suivante a consisté à réunir à New Delhi, trois cents gros clients venus du monde entier pour identifier leurs réactions face à ses expériences internes
– Est-ce que cette stratégie EFCS, Employees First, Clients Second, en vue de libérer les intelligences et les énergies leur avait profité ?
– Qu’est-ce que cela pouvait avoir comme impact sur l’émergence des nouvelles technologies et les habitudes de consommation tant en B2B (business to business) qu’en B2C (business to consumer).
Cette réunion, diffusée en temps réel auprès des milliers de salariés de la compagnie, leur a fait comprendre que quelque chose avait changé, et vu la réaction positive et les propositions des clients, que la compagnie allait dans la bonne direction, ce qui les a convaincus qu’ainsi plus de valeur pourrait être co-créée…
Ainsi les clients ont été mobilisés pour participer à ce changement
S’ensuivit de nouvelles commandes beaucoup plus importantes que celles enregistrées auparavant (implémentation de nouveaux systèmes d’information globaux, systémiques et adaptés à chaque situation).
Les clients mettaient dorénavant en avant les termes de partenariat et de co-sourcing et non plus de fournisseur, de vendeur ou de sous-traitant (voir l’article : Hungry tiger, dancing elephant : How India is changing IBM’s world dans The Economist, 4 avril 2007 sur le lien suivant ). Le buzz était déclenché…
Non seulement, aucune de ces étapes n’avaient été planifiées à l’avance, mais elles ont entraîné de très nombreux changements inattendus (cercles vertueux).
Mais comment pérenniser cette confiance et ces nouveaux comportements vertueux, sans risquer de reperdre l’agilité ainsi acquise ?
L’idée a été de déplacer le but des prestations proposées vers la contribution aux résultats des clients. Pour cela, il fallait mettre en relation de multiples équipes pour travailler ensemble à la résolution de problèmes complexes. Le frein qui est alors apparu a été la place trop importante que prenaient les patrons des équipes.
A ce sujet, les remontées du forum « You & I » décrit ci-dessus, ont mis en avant les questions suivantes :
– pourquoi dois-je rendre des comptes à ce directeur là qui ne comprend pas mon travail ?
– pourquoi passer tant de temps à remplir des tâches exigées par les fonctionnels ?
– pourquoi ne suis-je pas en relation avec les salariés et managers qui m’apportent de la valeur dans mon travail alors même que je ne leur suis pas rattaché ?
Plus l’entreprise y réfléchissait, plus il apparaissait que la chaîne de commandement/contrôle avait perdu de sons sens. D’où la question : et si les supérieurs hiérarchiques devaient rendre autant de comptes à la zone de création de valeur que celle-ci doit leur en rendre ?
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D’où l’idée de la pyramide inversée…
Pour mettre en œuvre cette idée, a été mis en place un service « SSD »(Smart Service Desk) à l’image de ce que l’entreprise avait déjà fait pour ses clients (à chaque fois qu’un client posait un problème, ce problème était mis en ligne de façon détaillée et chaque salarié pouvait suivre et contribuer à sa solution dans la transparence).
Ainsi, grâce au SSD chaque salarié peut poser une question qui surgit (problème, renseignement, requête). Le système affecte automatiquement chaque requête notamment à un supérieur qui s’engage à y répondre dans un délai imparti, déterminé selon un certain nombre de critères. Celui qui a répondu clôt le dossier. Si à l’issue du délai, il n’y a pas de réponse où si le salarié juge qu’elle n’est pas satisfaisante, la question passe à une autre personne et ainsi de suite jusqu’à sa résolution (à tout moment tous les salariés peuvent consulter l’état d’avancement du dossier).
Les managers, au début réticents, ont finalement été d’accord, comprenant notamment que la qualité de leurs services et de leurs performances seraient ainsi reconnue et appréciée.
De plus les managers pouvaient anticiper en allant voir les salariés pour leur demander si d’autres problèmes ne se cachaient pas derrière ceux soulevés. Le système SSD est donc devenu aussi une nouvelle façon de susciter le changement.
Sachant que chacun peut refuser de traiter un dossier s’il n’est « adressé » en mode SSD, cela a permis à l’entreprise de résoudre des milliers de dossiers qui restaient auparavant en souffrance…
Cela a eu un impact significatif sur l’attitude des salariés envers l’entreprise en général, les réponses à leurs requêtes n’étant plus faites en fonction de leur niveau hiérarchique. Le niveau de frustration a ainsi diminué en même temps qu’augmentait la satisfaction dans leur travail.
Mais comment faire pour que les salariés passent d’un comportement réactif à un comportement proactif ?
En particulier, comment repérer et traiter les problèmes récurrents ? Comment déterminer leurs causes profondes pour les résoudre une fois pour toutes ? Que faire pour atteindre le zéro dossier ? Que faire pour avancer dans l’inversion de la pyramide ? Comment faire pour rendre les employés plus responsables ?
Pour cela il fallait traiter le problème du contrôle de façon à ce que les personnes en situation de pouvoir cessent de l’exercer comme étant le « fait du prince ».
Après consultation, il a été décidé d’apporter trois modifications au système d’évaluation 360 degrés :
– élargir à un groupe beaucoup plus large (au-delà du n+1et des n-1) l’évaluation individuelle, notamment au-delà de la « zone de contrôle » de la personne évaluée,
– transformer l’évaluation en instrument de développement,
– rendre transparent les résultats de cette évaluation.
Pour que chacun puisse s’exprimer de façon honnête et franche, il a été décidé d’anonymiser les réponses en les faisant traiter par un groupe extérieur tout en pondérant davantage l’avis des salariés faisant partie de la « zone de création de valeur ».
Pour rendre cet exercice plus efficient, il fallait que chacune des personnes évaluées décide de publier son évaluation. Pour enclencher cette évolution, le PDG Vineet Nayar fut le premier à rendre publics les résultats de sa propre évaluation. La clé du succès fut la volonté des directeurs de se servir de ce feedback pour changer leur style de management.
L’étape suivante a consisté à donner la possibilité à chaque salarié qui le souhaitait de participer à l’évaluation de n’importe quel manager, ayant à son avis une influence positive ou négative sur son travail (étape surnommée « happy feet »)
L’idée étant que la masse des salariés donnent en général une image très juste de l’évaluation, même si quelques uns sont trop élogieux ou d’autres au contraire sont trop négatifs ou encore souhaitent fausser l’évaluation (voir l’ouvrage de James Surowiecki intitulé « La sagesse des foules », où ce dernier montre notamment que la perception et la résolution d’un problème sont plus efficaces par une foule que par n’importe quel individu en faisant partie ou non – ces hypothèses ont d’ailleurs été traitées par les mathématiciens et les statisticiens et sont appliquées notamment par Google, mais également par d’autres grandes entreprises faisant du « data mining » et « exploitant le big data » pour construire leurs algorithmes).
Dans cette exercice, l’entreprise a pu diminuer les biais (dérives potentielles) en formulant des questions pour cette évaluation, comme par exemple quelle est la vitesse de réaction d’un manager pour répondre à une requête ? Quelle est l’utilité des réponses pour construire une solution au problème posé ? Quelles sont les mises en contact avec d’autres salariés pour aider à trouver des solutions, etc…
Ainsi la hiérarchie s’est logiquement desserrée et la reconnaissance publique de tous ceux apportant une valeur a servi d’exemple et a encouragé chacun à participer à ce processus.
Une des conséquences de cette étape « happy feet » fut une commutation progressive des zones de contrôle basées sur la structure de l’entreprise vers des sphères d’influence basées sur les résultats
Ainsi, pour pouvoir étendre leur zone d’influence, les salariés se mirent à échanger et à coopérer, ce qui eut pour effet d’améliorer non seulement d’accélérer le changement, mais également d’augmenter le CA et les résultats.
Le fait de ne plus utiliser le 360 degrés comme outil d’évaluation mais comme outil d’aide au développement, en faisant évoluer le « feedback » vers un « feedforward » a encore accéléré le phénomène. De fait, déconnectée des RH le « feedforward » a été le point de départ de vastes discussions avec les managers et leurs équipes sur leurs propres objectifs de développement intrapreneurial. Pour renforcer son acceptation, les résultats du « feedforward » sont restés au départ confidentiels.
Cela a vraiment déclenché le passage d’un environnement de commandement et contrôle à un environnement de confiance en mettant l’accent sur le développement des salariés. Cela a libéré une énergie phénoménale… Les gens étaient plus détendus, ils tentaient plus de choses, l’échec devenait tolérable… Les clients externes commençaient à s’intéresser à ce que faisait l’entreprise à travers ce que racontait les employés de HCLT chez eux…
L’étape suivante (à l’automne 2006) fut le lancement de réunions avec les salariés pour connaître leurs désirs et leurs idées concernant l’inversion de la responsabilité et l’accroissement de la culture de confiance, l’idée étant que personne ne peut préjuger de ce que les gens souhaitent
Pour Vineet Nayar, toutes ces étapes n’ont été que des catalyseurs du changement, un retour en arrière étant toujours possible, d’autant plus que l’entreprise était en forte croissance et embauchait massivement.
Dans ces conditions, comment empêcher un renouveau des pyramides hiérarchiques ?
L’idée a été de passer d’une organisation centralisée à une organisation répartie et polycentrique : de passer de l’état d’araignée (avec une tête) à celui d’étoile de mer (avec les organes vitaux dans chaque branche) (voir le livre de Ori Brafam et Rod Beckstrom : « The starfish and the spider : the unstoppable power of leaderless organizations » présenté dans la vidéo suivante en anglais en cliquant : sur le lien suivant ), ce qui seul pouvait rendre le changement irréversible…
Cette idée est née quand une équipe a identifié avec son client, alors même que ce n’était pas dans ses compétences, trois processus cruciaux et a proposé un traitement IT permettant de réaliser de fortes économies, le tout sans faire appel à un consultant.
Sans rien demander à personne, cette équipe a compris l’utilité des IT pour changer et optimiser les processus d’une entreprise cliente. La prise en charge du changement l’avait été directement par des équipes terrain. L’idée était donc de faire en sorte de généraliser ce processus en étoile de mer…
La plate-forme « You and I » décrite ci-dessus fut alors mise à contribution en donnant la possibilité d’y « poster » de telles problématiques systémiques pour construire tous avec les salariés et services intéressés des réponses et solutions appropriées.
La question suivante a été comment mesurer et surtout capter la passion d’un employé ?
En effet, suite à un appel d’offres, comment les clients se décidaient in fine ? Ces derniers, interrogés, expliquèrent qu’ils voulaient s’assurer qu’au-delà du contrat, les salariés d’un prestataire (en l’occurrence HCLT) s’engageraient avec enthousiasme.
Les enquêtes traditionnelles de satisfaction ou de mesure de l’engagement des employés sont inappropriées parce que, ce qu’il s’agit de mesurer, c’est le degré de passion que les gens vont apporter dans leur travail.
A donc été mise en place une enquête (EPIC = Employee Passion Indicative Count) concernant les vecteurs de la passion selon trois thèmes : soi-même, le social et le monde. Les résultats ont permis de regrouper les employés en différentes communautés partageant une passion spécifique, chaque communauté étant virtuelle et trans-organisationnelle, avec un représentant désigné en interne. Aujourd’hui, il existe plus de 2500 communautés avec leurs représentants regroupés au sein d’un conseil…
Les communautés centrées sur des passions liées à l’entreprise ou à une technologie ou à une expertise particulière ont généré de nouveaux projets, de nouvelles idées et donc de nouveaux revenus. Elles ont été de nouveaux lieux d’apprentissage et de motivation. Encore un bénéfice imprévu d‘une nouvelle innovation managériale non structurée.
Aujourd’hui, certaines communautés HCLT réfléchissent aux conséquences (incalculables) du cloud computing sur le business IT. Ainsi de très nombreuses idées nouvelles traitées de façon collaboratives apparaissent au-delà des frontières hiérarchiques.
D’autres innovations managériales ont été mises en place comme la création du « portail de la valeur », lieu d’échanges d’idées entre les clients et les employés (où sont produits des milliers de projets par les salariés, validés par des centaines de clients, faisant économiser des centaines de millions de dollars).
L’étape suivante a été de faire participer les employés à la définition de la stratégie à l’échelle de l’entreprise
Pour cela il a été décidé de mettre en ligne une présentation audio des plans stratégiques des trois cents directeurs concernés, chacun dans leur domaine spécifique. Ces plans, consultables par l’ensemble des 8000 managers, n’ont plus fait l’objet d’une revue de groupe par le PDG.
Malgré les réticences initiales, cela permis de remplacer par une évaluation « peer-to-peer », un jugement précédemment conduit du haut vers le bas. L’effet s’avéra particulièrement fort : comme les plans étaient publics, les analyses furent approfondies et les stratégies envisagées de meilleure qualité avec une appréciation plus juste des challenges et des opportunités. D’un point de vue pratique, les accents ont été bien davantage mis sur les actions à entreprendre pour y arriver.
Du coup, les employés de chaque département ont redoublé les échanges entre eux entre eux et le partage des compétences en dehors des niveaux hiérarchiques a été décuplé. Les idées ainsi suggérées se sont avérées bien plus pertinentes et faisables, les challenges étant mieux compris.
L’ensemble de cette philosophie a été ensuite appliquée aux entreprises que HCLT s’est proposé d’acquérir pour augmenter encore plus son offre. Le principe de la fusion inversée a été appliqué, résumé par le transfert de responsabilité vers ces entreprises (au lieu du contraire) avec un effet accélérateur de valorisation de leur avance dans leur domaine respectif.
Les enseignements de l’expérience HCLT montrent notamment que pour supprimer la hiérarchie dans une organisation, il faut commencer par redéfinir le rôle du PDG
Le nouveau rôle du PDG devient alors de permettre aux gens d’exceller, de les aider à découvrir leur propre sagesse, de les pousser à s’engager dans leur travail et à accepter la responsabilité du changement.
Et cela marche même dans les périodes de crise économique. Fidèle à son credo, lorsque la crise s’est présentée en 2008, HCLT a répondu par un programme spécifique « Smart Response ». Les salariés ont alors été interrogés en direct sur « comment devrions-nous réagir face à cette crise ? ». Les réponses très nombreuses et rapides ont permis de mettre en œuvre beaucoup de propositions d’actions pour augmenter le CA plutôt que de réduire les coûts (comme cela est traditionnellement le cas en pareil circonstances). Les salariés rassurés se sont concentrés sur la manière de modifier l’interface « clients » pour le rendre plus performant et ainsi augmenter les parts de marché. « Smart Response » a également réussi à produire un changement significatif dans le comportement des salariés face à une crise…
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Faire du changement un mode de vie est un programme sans fin et la confiance génère de la valeur !
La Business School de Harvard en a fait un cas d’école dans son enseignement.
Voir une vidéo de présentation en anglais de 5 minutes par Vineet Nayar lui-même
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